미래의 발전은 새로운 제품(혹은 서비스) 또는 새로운 시장, 아니면 그 둘 모두에 대한 관심을 갖고 있을 것이다. 그리고
이는 다각화를 포함하는 개념이다. 왜냐하면 변화의 정도가 의미하는 것과 리스크가 함의하는 것은 다양하기 때문이다.
발생하는 변화의 영역은 점차 증가할 것이며 그것들은 꽤 역동적이거나 그 하나하나가 중요해질 수 있다. 진정한 혁신은
투자가 요구된다는 점에서 비용이 따르며 자연스레 높은 리스크가 포함될 수 있다.
그림 9.7은 비즈니스에 있어서 발전의 경로를 보여준다. 우리는 보통 기업가란 새로운 아이디어나 사업을 개발하는 사람
으로 생각하지만 기업가의 창업에 있어서 우리에게 주는 함의는 다른 관점이 있다. 예를 들어, 슘페터(1934)는 혁신적 사고를 어떤 안정된 상태에 불어 넣어 불균형을 창조하는 기업가를 주장했다. 소위 오스트리아 경제학파(키르츠너, 1973)는 기업가는 창조적인 방법으로 수요와 공급을 일치를 통해서 균형을 창조(E-V-R 조화의 형태에서)한다고 주장했다. 그러나 이것은 진짜 중요한 미래의 진보로 가는 경로이다.
그림 9.7
시작단계에서 비즈니스는 우선 성공적이다. 그러나 이후 혁신과 리뉴얼 없이 비즈니스는 사라진다(경로1). 원래의 기회의
창은 닫히고 실패가 발견되거나 새로운 것을 이용한다.
어떤 비즈니스는 너무 심사숙고하다가, 또 어떤 비즈니스는 직관과 지식이 결핍되어 절대 개선되거나 성장하지 못한다(경
로2). 그러나 그것들은 특정한 니치마켓과 지역에 국한된 시장에서 만족시킬 수 있다면 살아 남을 수 있다. 만일 하나의
기회의 창이 닫힌다면, 그것들은 새로운 다른 하나를 찾게 된다. 선제적이라기 보다 수동적이다. 경로2에 해당하는 비즈니
스의 확대는 개선과 우월성에 기초한 성장과는 다르게 가능하다. 실제로, 많은 비즈니스가 이에 속해 있다.
그것들은 전형적인 소규모 비즈니스이고 정의에서 ‘습관적’이라는 표현이 포함되지 않아, ‘진정한’ 기업가에 의해 운영되는
것이 아니다. 그것들은 생태주기 사업이라 불리고 설립자는 생태주기 기업가로 묘사된다.
경로3과 4는 보다 선제적 기업가의 비즈니스를 표현한다. 이것은 생산성, 개선 그리고 그 조직의 자원(새로운 제품과 서비
스 기회를 개발하기 위한)에 대한 레버리지를 통해 성장한다. 그러나 확실히 항상 그런 것은 아니지만, 때때로 그러한 비
즈니스는 분산화되고 권한이양되고 사내기업가적으로 되는 경향이 있다.
경로5는 불연속적인 변화를 의미하고 비전있는 리더십을 요구한다. 최초 설립한 기업가 혹은 새로운 전략적 리더인지 여
부에 관계없이 그러하다. 민쯔버그(1973)는 다음과 같이 요약했다.
전략설정은 새로운 기회를 찾으려는 활동적인 탐구에 지배 받는다.
권력은 최고경영자의 손에 집중된다. – 확실히 기업전략변화가 고려될 때까지.
전략적 변화는 불확실성 하에서 극적인 도약으로 규정된다.
성장은 조직의 가장 우선되는 목표이다.
선제적인 시도는 내재화되고 환경을 관리한다. 또한 경로3,4,5는 명백히 서로 간에 배타적이지 않다. 그 경로들은 모두 동
시에 한 조직에서 나타날 수 있다.
지속가능한 기업가의 행태는 경제적 성공을 요구한다. 즉, 조직은 혁신해야 하고 경쟁의 법칙을 다시 쓸 기회를 찾아야
한다. 이러한 방법을 통해, 국내 산업은 외국 경쟁자에 대항하여 성공할 수 있다(외국 경쟁자의 제품과 서비스가 성공적으
로 차별화되어 있거나 경쟁력 있는 가격일 수 있다. 왜냐하면 낮은 임금으로 인한 원가우위 때문이다.). 그리고 해외시장
을 개척할 수 있다. 경로1,2는 기업가적인 비즈니스가 아니며, 다른 방법으로 봐도 새로운 가치를 더하는 데 실패하고 경
로3,4와 같은 개선을 이끌어 내는데 실패하기 때문에 조직이 인수를 통한 성장을 할 수 없다. 아이러니 하게도 전략적 변
화와 매출, 수익의 증가의 속성은 이러한 조직이 비전을 갖도록 제안할 수 있다. 그러나 경로2,3,4를 따라왔던 조직이 다
른 조직을 합병을 한다거나 합병되는 때, 전략, 문화, 가능한 리더십의 변화가 생기게 된다. 인수된 비즈니스는 따라서 경
로5와 같은 경험을 하게 된다.
The role of the entrepreneur
‘기업가’라는 단어는 우리 모두에게 무언가를 의미한다. 그리고 아직 많은 사람들에게 날카로운 거래자 혹은 비양심적인
딜러의 이미지가 드러난다. 몇몇 사람들에게, 덜 정직한 중고자동차 세일즈맨은 아직까지 기업가의 전형적인 모습이다. 또
한 기업가적인 사람들은 대부분의 사회계층에서 발견되는 반면 기업가는 배타적으로 비즈니스 세계와 연결되어 있다. 우
리는 그들의 헌신이 재무적인 성과뿐 아니라 사회적, 환경적 측면에도 집중되기 때문에 어떤 사람들을 사회적 기업가라고
묘사한다. 우리는 J K 롤링에 대한 사례 9.4에서 섹션 9.3 앞 부분에서 제시한 정의에 동의하는지 여부에 관계 없이 그녀
가 작가로서 ‘기업가’로 정당하게 묘사될 수 있는지 묻고자 한다. 이 섹션에서 우리는 250년간 개발되어 온 용어에 대한
이해가 어떻게 벗어났는지 연구해 볼 것이다.
Case 9.4 J K 롤링
해리포터와 죽음의 성물이 2007년에 출판되었을 때, 이전 6권의 전세계 매출은 이미 3억 2500만권이고 영국에서 21백만 권이 팔렸다. 10년간 그녀의 책과 영화, 게임 그리고 다른 로열티수입은 5억 파운드에 달했다. 롤링은 거의 무일푼의 미혼 모였을 때 첫 번째 책을 썼다. 몇 번의 출판거절 끝에, 블룸스버리에서 출판이 되었다. 그녀는 항상 말하길, 첫째 시리즈 물이 출판되었을 때 이미 7권의 책내용에 대한 플롯은 다 써 놓은 상태였다고 했다. 롤링은 자신의 지적 재산권을 지키기 위해 세심한 주의를 기울였고 그러나 해리포터 마케팅은 효과적으로 관리되었다. 출판일은 미리 공표되었고 이것은 출판업에 관련된 어느 누구도 소설의 플롯을 노출하기만 하면 소송에 걸린다는 것을 의미했다. 출판일 자정이 되면 서점에서 판매가 개시되는데, 이는 서점에게도 특별한 일이었다. 어린이들이 부모와 함께 판매 개시 시점 초반 몇 분간 긴 뱀처럼 구입을 기다리며 늘어선 광경은 일반적인 모습이 되었다. 많은 아이들은 마법사 복장을 하고 있었다. 더욱이 새 책의 스토리는 과장보도가 있었다. 즉 미리 주요 등장인물 중 한 명은 죽는다는 사실 그 러나 누군지는 모르는 것과 같이 말이다. 책은 65개 언어로 번역되었지만 그 번역은 영어버전이 판매될 때까지 어디서도 번역을 시작할 수 없었다. 번역가들은 영 어버전이 자신들의 로컬지역에서 너무 많이 팔리기 전에 번역을 마치기 위해 시간을 다퉈 작업을 했다. 아이들뿐 아니라 어른들도 열렬한 독자들이 많기 때문에 문장은 같으나 어른용과 아이들용으로 겉 표지도 다르고 버전을 다르게 했다. 책 가격은 서점과 슈퍼마켓에서 큰 폭의 할인이 가능하도록 하여 어떠한 작은 소매점도 많은 돈을 벌지 못하도록 했다. Question 1. 9.3 섹션 중에 제시한 기업가의 정의를 활용하여 볼 때, 롤링은 작가일 뿐 아니라 ‘기업가’라고 할 수 있는가? |
캔틸론(1755)은 기업가라는 단어를 인용하면서, 비용은 알려져 있고 확실하지만 수입(매출액 등)은 알려져 있지 않고 불확
실한 상태에서 운영하는 어느 개인으로 칭하였다. 캔틸론이 말하는 기업가의 고유한 특성은 예측하는 것과 불확실성 하에
서 운영하는 확신이다. 주된 질적 특성은 전통적인 노력보다는 의사결정과 위험감수를 통한 기업가적인 수입의 창조다.
캔틸론은 기회이익을 잡기 위해 상대적으로 약삭빠른 방식을 취하는 타고난 거래자 혹은 딜러였다. 투기자로서 그의 성공
은 다른 투기자들의 행동과 반응을 지각하고 예측하는 능력에 기반해 왔다고 한다. 이것은 기꺼이 리스크(예를 들어, 확실
한 가격에 사서 불확실한 가격에 팔겠다는 것)를 감당할 것이라는 의지와 함께 지적 능력과 지각의 조합이라는 특성을 드
러내는 것이다.
그러나 기업가는 단지 수완좋은 사업가만 의미하는 것이 아니다. 앙뜨르쁘러너라는 단어는 최초에 왕실계약에 있어 ‘책임
을 지는’ 프랑스사람에게 적용되는 말이었다. 전통적으로 왕은 귀족에게 도로, 교량 등을 건설할 수 있는 권리를 주고 통
행료를 받도록 했다 이는 반대 급부로 귀족들이 왕실 재정에 기부를 하거나 다른 형태의 보은을 하도록 하기 위함이었다.
귀족들은 재정, 건설감독, 시설완성을 위한 관리를 관장하는 이 ‘앙뜨르쁘러너’들과 계약을 맺었다. 그리고 앙뜨르쁘러너는
고정된 연간 지불금액과 그 밖의 모든 것에 대해 귀족에게 보증을 했다. 귀족들은 일반적으로 자신의 손을 더럽힐 필요
없이 꾸준한 수입을 원하고 있었다. 그들은 앙뜨르쁘러너의 참여를 통해 이를 해결했다. 앙뜨르쁘러너는 이익을 벌어들일
기회를 위해 불확실한 수입을 받아들였다. 앙뜨르쁘러너는 똑똑하고 해당 프로젝트에 가까이 개입되어 있고, 명목상 그
프로젝트를 소유한 귀족은 보통 그렇지 않기 때문에, 이익은 종종 상당한 양이 되었다.
이러한 역사적 관점에서, 명확한 점은 기업가(앙뜨르쁘러너)의 역할은 어떤 형태의 리스크를 받아들인다는 것이다. 그러나
그들은 리스크를 관리할 방법을 과정속에서 혹은 시장에서 찾고자 한다. 그리고 그들은 이 프로젝트 사례에서 보면 리스
크를 단지 감당하는 것뿐 아니라 보상을 추구한다. 프로젝트는 기업가가 생산과 관련된 요소(토지, 노동, 자본 등)를 관리
할 수 있는 능력을 갖기를 요구한다. 이것은 기업가의 넓은 정의가 된다.
독일-오스트리아 전통에서, 기업가는 프로세스에 투입하는 것을 관리하고 반면에 성과는 높은 수준으로 되도록 관리하는
사람으로 규정된다. 수요와 공급을 관리하기 위한 시도는 필수적이다. 기업가는 불확실성에 대처해야 하고 리스크를 감당
해야 한다.
슘페터(1934)는 혁신을 통한 동력으로서 기업가의 역할을 보았다. 혁신은 새로운 기업의 창조를 이끌고 낡은 기업의 소멸
을 가져온다. 최적과정을 통한 생존은 부의 창조를 이끌어 낸다. 슘페터는 단지 큰 기업만이 혁신과 방어(다른 새로운 기
업가가 그들에게 가하는 위협으로부터 막아내는 것)가 가능하다고 믿었다. 그러나 우리는 작은 기업도 혁신의 엔진을 유
지할 수 있으며 이러한 기업들이 사람들에 의해 이끌어질 때, 우리는 기업가라고 부른다.
프랭크 나이트(1921)의 연구를 둘러보면, 시카고 전통에서는 기업가는 리스크를 감당하는 사람이다. 이것은 기업가의 기본
적인 특성이다. 이는 특정 경제상황에서의 불확실성의 정도와 관련되어 있다. 기업가는 불확실성을 다룰 줄 알아야 한다.
슐츠(1962)의 연구는 보다 큰 기업가의 역할을 찾았다. 즉 비즈니스맨으로서 한정된 역할을 넘어서서 기업가는 경제를 진
일보 시키는 경제적 변화를 가져오는 에이전시라는 것이다. 현대-오스트리아 전통에서는 기업가란 “위대한 발명”을 발현하
는 사람으로서 그리고 보다 높은 수준의 경제적 변화를 이끌어 내는 사람으로서 그렸다. 이것은 기업가가 단지 효과적인
경영자를 뛰어 넘어 경제에 보다 큰 공헌을 하는 사람이라는 의미가 된다. 즉 기업가는 기회에 민첩해야 한다.
키르츠너(1973)는 기업가는 일상적인 관리적 업무에 흥미를 갖지 못하고 창조성과 직관의 수준에 대한 관심이 있다고 했
다. 또한 경제에서의 변화와 그와 관련된 이득을 취하는 것에 민감하다고 하였다. 기업가에 대한 이러한 관점은 다시 기
회를 보고 있다가 그 이익이 되는 기회를 차지하는 수완 좋은 사업가적 역할에 대한 이해로 돌아올 수 있다. 좀 넓게 보
면, 이것은 기회를 취하는 형태와 관련된다. 자산을 빼앗기 위한 기회인가 아니면 혁신을 위한 기회인가? 둘 다 부를 창조
할 수는 있다. 그러나 누구를 위하며, 어떻게 부를 사용할 것인가?
하비 리벤슈타인(1966)의 연구는 효과적인 기업가의 복잡한 모습에 대해 확인하고 있다. X-유효성 이론은 오직 혁신을 통
해 기업이 발전한다는 기본적 개념을 갖고 있다. 리벤슈타인은 기업가의 2가지 형태를 규정했다. 첫째는 전통적인 방식의
생산절차에 투입을 할당하는데 있어서 일상적이거나 관리적인 모습이고, 다른 하나는 슘페터가 말한 기업가의 의미로 혁
신을 통해 새로운 제품과 절차를 생산할 수 있는 모습이다.
이러한 관점은 고전주의 학파의 연구와 연결하여 볼 수 있다. 특히 J B 세이(1815)는 기업가에 대해 원재료, 노동력, 재정,
토지, 도구 등과 같은 모든 생산요소를 효과적으로 관리할 수 있는 사람으로서 지각했다. 예를 들어 기업가는 행정, 관리
분야의 대가라고 하였다. 이러한 측면의 기업가는 팀 활동에 어울리고 보다 큰 조직의 성장을 관리할 수 있는 능력을 가
진 사람이다.
지속가능한 기업가적인 행태에 더하여, 다른 회사가 무너지고 특정 산업이 사라지는 때에 없어지게 되는 업무를 대체하기
위해 새로운 기업가는 새로운 사업개시를 요구 받는다. 석탄채굴, 제철, 선박건조 등 전형적으로 유사성이 없는 노동력을
요구하는 서로 다른 형태의 비즈니스는 발생한다. 그리고 일반적으로 그러한 이슈는 비즈니스를 시작하도록 자극하지는
않으나 성장을 이끌어 낸다. 그러나 성장은 구조와 형태적인 변화를 요구하고 소유경영자가 지닌 통제권을 놓게 한다. 그
러므로 우리는 (새로운 사업을 시작하는) 기업가의 동기를 이해하고 어떻게 그들이 기회를 활용하는지 살펴보는 것이 중
요하다.
Achievement and power motivation
맥클리랜드와 윈터(1971)는 1950년 이래로, 모든 경영자 아니 모든 근로자는 3가지 욕망으로부터 영향을 받고 동기가 유
발된다고 주장해 왔다. 이는 성취욕구, 권력욕구, 관계욕구이다. 따라서 이 욕구의 상대적 크기는 사람마다 다르므로 경영
측면에서 중요하게 고려해야 하는 것은 같은 방식으로 동기가 유발된다고 믿는 것이 아니라 무엇이 사람들의 행동을 자
극하는지 이해하는 것이다.
기업가적 행태는 높은 성취욕구로 규정된다. 그리고 권력욕구는 그 다음으로, 관계욕구는 세 번째 작용한다.
성취욕구는 업무를 제대로 하는 것에 관심을 두는 것 혹은 일반적이지 않거나 중요한 일이 있다면 이를 완수하거나 향상
시키면서 다른 사람보다 더 잘하는 것을 말한다. 경영자는 그들이 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 개인적인 책임을 확장
시키고 적절히 성취할 수 있는 목표를 설정하며 리스크를 판단하여 감당하고자 하는 경향이 있다. 만일 목표가 그렇게 어
렵지 않으면, 도전의식이 줄어들게 되고 만족이 낮아지게 된다. 그러나 너무 높은 목표설정은 위험하다.
실제로, 목표를 달성하는 것은 중요하다. 그들은 또한 절차(프로세스)를 고려하는 지속적인 피드백을 선호한다. 성취동기는
뭔가 창조하고자 하는 욕구와 매우 연관되어 있다. 기업가적 행태는 권력욕구의 모습을 갖고 있기도 하며 영향을 갖고 독
립적이기도 하다.
기업가는 창의성과 자신감(확신)이 필요하다. 만일 그들이 새로운 생각을 찾고 활용한다면, 즉 그들은 리스크를 기꺼이 감
수해야 한다. 맥클리란드와 윈터는 성취욕구가 있는 사람들은 잘 측정된 리스크를 감당하는 사람들로 묘사했다. 어떤 기
업가는 불확실성을 확장시키는 사람도 있고, 다른 사람이 거부하거나 거부할 기회를 감당하기 때문에 성공적인 사람도 있
다(하지만 물론 그들이 항상 성공하는 것은 아니다.) 이러한 비즈니스 분석과는 달리, 사람들은 리더가 되기를 열망하는
사람이 좀 더 권력욕구에 의해 이끌리는 것을 보기를 기대하는지도 모른다.
9.4 Intrapreneurship
사내 기업가적 행위, 혁신, 성장은 야망과 전략적 리더의 스타일, 그들의 가치, 그들이 창조한 문화에 의해 크게 영향을 받
는다. 하지만 거의 틀림없이 그들은 조직전체를 펼쳐야 한다. 사내 기업가는 큰 조직 안에서 기업가적인 활동을 만들고
육성시키는 것으로부터 비롯된 용어다. 많은 새로운 혁신에 관한 아이디어와 제품, 서비스의 개발에 대한 생각은 만일 구
조와 조건이 그들을 헌신하도록 독려하고 허락하는 분위기라면 조직 내 관리자로부터 온다. 거기에는 많은 방법이 있다.
특별임무조직(special task forces)과 개발그룹은 하나의 대안이다. 필요하다면, 개별 관리자에게 기회와 자유, 새로운 아이
디어를 시도할 자본을 주는 것은 또 다른 방식이다. 성공을 하려면 위협을 인식하는 것이 아니라 회사가 시장기회를 알고
고객지향적으로 움직이며, 재무적 연결이 계속되는 기회로 인식하는 변화가 필요하다.
불연속과 변화가 가속화되는 시대에 생존하기 위해서는 유연성, 우리가 적응하기 위해 배우
는 능력이 필요하다. 빨리 배우는 조직은 살아남는다. 그리고 경영은 이를 선도해야 한다.
우리는 우리의 가장 중요한 자산과 사람들을 동원해야 하고, 그 사람들을 훈련시키는데 투
자해야 하며 그들의 재능과 기술, 전문성을 조직화해야 한다. 그들의 몰입, 헌신, 장점 그리
고 보살핌(care)은 경쟁우위를 가져올 것이다. 오직 그들만이 우리 고객들에게 최고의 제품
과 서비스를 제공할 수 있다. 경영의 변화는 끈기, 시간, 재능 그리고 훈련을 필요로 한다.
JFA DE SOET, PRESIDUNT, KLM ROYAL DUTCH AIRLINES
Building the organization
효과적인 리더는 많은 특질을 갖고 있다. 그들은 방향을 설정하고 다른 사람에게 영감을 넣어 준다. 그러나 그들의 강한
리더십은 다른 경영자를 신뢰하고 중요 의사결정에서 그들을 포함시키는 것을 막음으로 유연성과 학습을 할 수 없게 하
지는 말아야 한다. 가장 성공적인 전략적 리더는 자신들만의 방식으로 모든 것을 할 수 없고 중요한 의사결정과 역할을
위임 받을 수 없는 본인이 팀을 만들 수 없다는 것을 깨닫는다. 반면에 몇몇의 사람들은 반드시 스페셜리스트이거나 전문
가 혹은 전문기술자가 될 것이다. 호로비츠(1997)는 혁신과 변화의 흐름을 보장하고 혼란을 방지하도록 기업가적 경영자
를 채용하거나 개발하는 것에 대한 중요성을 강조했다. 퀸(1980)은 또한 직면할 수 있는 모든 이슈와 어려움이 전부 예측
될 수 있는 것이 아니기 때문에 혁신과 꾸준한 학습이 중요하다는 것을 강조했다.
글로벌 비즈니스의 목표는 어디서나 최고의 아이디어를 얻는 것이다. [제네럴 일렉트릭 내부
에서] 모든 팀은 꾸준하게 최고의 아이디어와 프로세스를 짜내야 한다. 그러한 과정은 우리
앞에 놓여진 좌우로 걸쳐진 막대의 높이를 올린다. 우리 문화는 어느 한쪽으로부터 다른 방
향으로 아이디어를 해석하는 사람들로부터, 그리고 타인의 도움을 얻는 사람들 중에 영웅이
탄생되도록 만들어져 있다. 그들은 보상을 받고, 갈채와 승진을 얻게 된다.
JACK WELCH, CHIEF EXECUTIVE, GENERAL ELECTRIC
호로비츠(1997)는 (혹시 매우 성공적인 조직이라도) 조직이 잘못하고 있는 것은 무엇인지 질문을 통하여 문제가 발생하기
전에 이를 예측해야 한다고 주장했다. 때때로 과거에 조직에게 좋은 결과를 안겨 주던 제품, 서비스, 전략을 폐기하는 것
은 중요하다. 드 지우스(1997)는 만일 그들이 오랫동안 지속적으로 성공을 즐기고자 한다면 비즈니스는 ‘살아있는 조직’이
될 필요가 있다고 주장하며, 기업에게 다음과 같이 요구한다.
회사는 ‘이것이 무엇에 관한 것’인지 안다
회사는 ‘세상에서 이것이 적합한 곳’이 어딘지 이해한다.
회사는 새로운 아이디어, 사람, 관점, 견해에 가치를 둔다.
회사는 미래를 고려하는 수준에서 자원(특히 재무적 자원)을 관리한다. 다른 표현으로, 회사는 신중하고 벌어들이는
수입을 넘어서는 소비를 하지 않는다.
이러한 요구사항은 다음의 경우에 분명히 나타난다.
명백한 방향과 목표 (정체성에 대한 인식)
전략적 포지셔닝 (환경에 대한 민감도)
경영변화 (새로운 아이디어에 대한 포용) 그리고,
자본투자에 대한 효율적 활용
그 다음에, 사람은 핵심 자산으로 여겨져야 하고 적절히 관리되어야 한다. 즉 통제는 느슨한 요소와 유연성을 지니고 있
어야 한다. 그리고 지속된 학습이 가능해야 한다.
로사베스 모스 칸터(1989)는 모든 조직은 경쟁우위 요소를 갖고 있다고 주장하면서 확실히 위와 같은 관점을 지지했다.
그녀는 성공적이고 기업가적인 조직에서는 다음의 5가지 기준이 발견된다고 하면서 이를 제시했다.
핵심 능력과 장기적 가치에 대한 집중(focused)
유연성(flexible) – 만약 알맞게 개발되고 혁신된다면 영원한 수익과 결과를 동일한 자원으로부터 얻을 수 있다는 신
념과 함께 새로운 기회 추구와 새로운 내외부 시너지 추구
친밀(friendly) – 새로운 경쟁력 확보를 추구하는데 있어서 제휴의 힘을 인식
속도(fast) – 경쟁자보다 앞서 나가고 앞서 위치하기 위한 적절한 시간에 행동
즐거움(fun) – 창조적이고 다른 방식을 찾는데 있어 다소 무례한(irreverence) 모습이 있는 문화, 즉 사람들이 자신을
표현하는데 있어 자유로움을 느끼는 것
2008년 10월 애플의 신제품 공개 이벤트에서, 스티브 잡스가 팀 쿡 부사장에게 프레젠테이션을 넘기는 때, 두 사람의 옷
차림도 같고, 똑 같은 형식으로 애플 제품을 소개하는 것은 주목할만한 사례이다.
칸터(1983)는 자신의 초기 연구에서, 아래의 경우를 통해 혁신을 억누르는 위험성에 대해 경고했다.
조직의 하부구조로부터 발생되는 아이디어를 막는 경우 - 오직 높은 위치에 있고 경험 많은 관리자만이 새로운 기
회를 바라볼 수 있는 위치에 있는 조직, 그러나 그녀는 주장하기를, 신선한 생각을 지니고 있는 젊은 사람들은 질문
하기 좋은 훌륭한 위치에 있고 현재 그대로의 상태를 도전한다고 하였음.
계층구조가 너무 심해서 의사결정이 없어질 정도로 느려지는 경우
훌륭하고 혁신적이 아이디어를 제공한 사람에 대해 칭찬하는 것을 억제하고 불안정적인 문화를 만들어 사람들이 권
위, 정책, 절차에 대해 의문을 갖는 것을 두렵게 하는 경우
다른 사람이 아이디어를 시도하기 전까지 혁신을 꺼리는 경우 – 즉, 변화에 대한 두려움
새로운 아이디어의 확인과 의문점에 대한 검토가 중요하긴 하지만, 다소간 자신들에게 닥칠 영향에 대해 불확실하다는 이
유 때문에 많은 사람들이 변화를 두려워하는 것을 염두하는 것은 중요하다. 그 결과 몇몇 사람들은 가치있는 변화의 시작
에 저항하는 시도를 할 것이고, 적극적으로 반대할 수도 있다. 그러므로 효과적인 경영의 변화는 지속적인 노력과 때에
따라서는 인내, 프로젝트 챔피언에 의해 만들어진 특별한 공헌을 강화하는 것이 필요하다.
The process of intrapreneurship
브릿지 등(2009)은 기업가적 재능을 갖고 있으면서 능력과 주도권을 활용하고 자신이 지닌 어떤 것을 활용하기 위한 동기
를 갖고 있는 사람들, 그러나 자신의 사업을 시작할 생각이 없는 사람들을 채용하고 지켜보고 활용하는 것을 강조했다.
핀코트(1985)에 의해 이러한 내부 기업가는 사내기업가로 불리게 되었다. 그런 뒤 사내 기업가는 큰 조직 내에서 기업가
적 활동을 추진하고 발전시키는 사람의 의미가 부여되었다. 그리고 이들을 통해 기업의 기존 제품과 서비스의 관련 성과
는 증대되고 경우에 따라서는 새로운 브랜드 제품의 성과도 가능하게 되는 것을 포함한다.
그림9.8은 기업가(실제로 차별화된 성과를 창조하는)와 사내 기업가(중요한 변화의 방향보다는 개선의 성과와 같은 변화)
의 전반적인 유사점을 보여준다. 둘 다 시작은 아이디어와 기회창출로부터 개인적 비전을 갖고 있을 때 비롯된다. 사내
기업가는 관리자로서 자신의 아이디어를 조직 내에서 촉진시키고 지지를 팀으로 구성할 수 있다. 그들은 변화를 주도한다.
이것은 3M의 포스트-잇 사례로 알 수 있다. 그러나 현실적으로 이것은 매우 극단적인 경우다. 혁신은 보다 소수의 경우라
볼 수 있고, 제품과 서비스, 프로세스의 개선이 더 중요하다.
사내 기업가는 전형적으로 전략적 인지능력이 있고, 아이디어를 생산하고, 창의적이며, 유연하고 혁신적이다. 또한 훌륭한
사회관계 능력이 있으며 개성이 강하다. 뿐만 아니라 팀 내에서 업무를 잘 수행할 능력이 있으며 인내심과 용기가 있다.
만일 자유롭지 않은 분위기에서는 낙담하고 성과가 저하되며 결국 떠날 것이다. 그러나 그들은 자발적이다. 즉, 사내 기업
가정신은 모든 사람에게 알맞은 것은 아니다.
그림 9.8 기업가: 기회관찰 및 활용
핀코트(1985)에 의하면, 핵심은 챔피언이 되기 위해 그리고 새로운 아이디어와 전략적 변화를 잡고 활용하기 위해 사람들
의 노력과 에너지를 참여시키는 것에 있다고 한다. 이것은 좋은 아이디어에 대한 독점권을 갖고 있지 않은 대부분의 상급
경영자를 넘어서야 한다. 반대로 얘기하면, 잠재적으로 대부분의 가치 있고 수지맞는 아이디어는 최근의 기술개발 혹은
고객과의 접점에 있는 사람들로부터 나오는 경향이 있다. 제안계획은 (사내 기업가와) 연결되어 있으나 그것으로부터 사내
기업가를 만들어 낼 수는 없다. 아이디어는 미래 지향적으로 다루어질 필요가 있다. 그리고 만일 잠재적인 사내 기업가가
필요한 내부 자원을 얻을 수 있다면 그 아이디어는 개발될 수 있다. 더욱이 그들은 뭔가를 하려 할 것이다. 이것은 차례
로 용기와 성공에 대한 적절한 보상을 요구한다. 사람들은 그 과정에 포함되어 있음을 느껴야 하며 그들이 지원받고 있어
서 편하다는 느낌이 있어야 한다. 핀코트의 언급에 대해 모리스와 쿠라트코(2002)는 사내 기업가는 기대를 관리해야 하고
절대 무리한 약속을 하지 않아야 한다고 말했다.
사내 기업가는 배척당하고 비호의적인 비난을 느끼면서 일할 수 없다. 처칠(1977)은 이를 기술은 기회를 따른다고 표현했
다. 기업가적인 비즈니스에서 사람들은 기회를 보고 필요한 자원을 취득하기 시작한다. 그런 뒤 전체적인 변화의 절차는
점진적으로 진화하게 된다. 변화와 개선의 모멘텀(탄력)을 잃어버리지 않고 조직은 덜 노출되고 덜 약해지는 경향이 있다.
그래서 결국 돌아오지 않는 강을 건너게 된다.
메이트랜드(1999)는 바스(Bass)가 어떻게 새로운 술집 브랜드를 개발했는지에 대해 기술했다. 1990년대 초반 바스의 전통
적인 고객(나이든 사람들, 중간 계층보다 좀 더 일을 많이 하는 사람들)은 술집을 덜 찾기 시작했다. 그래서 젊은이를 새
로운 타깃 고객층으로 정하였다. ‘[Bass]는 급진적인 ‘시작’을 하였다. 그것은 새로운 제품개발과 혁신적인 개념을 접목한
전략이었다.’ 바스는 새로운 ‘잇츠 어 스크림’ 이라는 술집 형태를 지켜봤다. 이것은 기업가 데이빗 리에 의해 고안된 술집
이었고 학생들에게 인기가 있었다. 리는 파남(Farnham)에서 갚지 않은 빚을 대신하여 술집을 인수했고, 이를 개조했다. 바
스는 그 술집을 사면서 그 술집의 컨셉도 같이 구매를 했다. 그리고 리를 컨설턴트로서 채용을 하고 그에게 새로운 이츠
어 스크림 술집을 오픈 할 때마다 이익분배와 함께 고정 급여를 약속했다. ‘더 올 바 원’이라는 술집이 있는데 이 곳은 값
비싼 고객층을 대상으로 불을 밝힌 조명을 하고 도심지 중심에서 운영하는 체인이며, 젊은 여성들에게 인기가 있는 큰 창
문을 가진 인테리어를 하고 있었다. 이러한 분위기는 이츠 어 스크림과 비슷한 형태이다. 그리고 또 다른 개발을 시작했
는데 이 아이디어는 임시파견근무를 하는 관리자에 의해 제시되었다. 바스는 눈에 보이는 지원과 경영층의 독려를 중요하
게 인식했고 그래서 지원은 정리되고 강화된 프로세스가 되었다. 바스는 적절한 재무지원을 활용하고 또한 입지선정을 위
한 복잡한 컴퓨터 매핑 시스템을 활용했다. 여기에는 두 가지 동등한 질문이 있다. 즉 이 특별한 형태의 술집이 위치하기
위한 이상적인 입지는 어디인가? 그리고 그들이 이미 소유하고 있는 지역에는 무엇이 가장 알맞은 형태인가? 그 핵심 변
수는 연령, 소득과 자동차 소유여부, 얼마나 멀리서 사람들이 여행 와서 먹고 마시는가이다. 즉 다시 말해서, 바스는 아이
디어, 재능있는 기업가 그리고 그들이 필요한 자원을 함께 구매한 것이다.
이러한 점을 요약하면, 허스트(1995)는 기업가적인 전략적 리더와 정원사를 비유한다. 그들은 가지를 잘라낸다. 그들은 깨
끗하게 한다. 그들은 다른 기업가적인 경영자를 채용함으로써, 심는다. 그들은 창의적이고 혁신적이게 경영자들을 독려하
고 보상함으로써 기른다. 단순하게 그들은 그들이 정원으로서 조직을 양육하고 관리한다. 역설적으로 많은 훌륭한 아이디
어는 잡초가 정원에 여기저기 퍼지게 되는 방식과 같은 방식으로 시작된다. 그 생각들은 지켜볼 필요가 있고 온실로 옮기
듯이 돌볼 필요가 있다.
The intrapreneurial organization
프라데트와 미카우드(1998)는 사내 기업가와 조직이 성공하기 위한 4가지 핵심요소를 설명했다. 첫째는 전략적, 구조적 환
경이 ‘옳아야 한다.’ 목적(의도)와 자유재량은 실제 비전을 의미하고 그 비전은 널리 이해되고 공유된다. 공식화된 체제와
통제는 혁신을 억제하면 안되고 사람들은 변화의 한계로부터 자유로워야 한다. 억제하는 내부의 굴뚝은 무너져야 하며 그
래서 사람들은 재빨리 아이디어를 공유하고 통합해야 한다. 둘째는 적절한 노동력이 구축되어야 한다. 기업가적 사람들은
채용 되어져야 한다. 그들은 핵심기술로 훈련되고 거기에는 적당한 보상시스템이 따라야 한다. 조직의 주인공(영웅)은 기
업가적인 사람이다. 셋째, 노동력은 필요한 지원체계에 의해 보충되어야 한다. 팀업무는 흔한 것이고 사람들은 자연스럽게
협동하고 네트워크를 구성한다. 정보는 공유되고 학습은 촉진된다. 결국 조직 내 몇몇의 사람들은 동시에 미래의 가능성
을 고려하고 같은 선상에서 생각할 수 있게 될 수 있다. 넷째로, 성공은 눈에 보이는 보상이 따르고 실패는 제재가 없어
야 한다. 그래서 사람들이 앞으로의 이니셔티브를 하지 않도록 설득 당하지 않아야 한다. 이러한 내용은 본 챕터의 뒷부
분에서 다룰 것이다.
사내 기업가가 활동하는 조직은 종종 수평조직의 형태를 보인다. 왜냐하면 너무 많은 계층이 존재하면 의사결정의 속도가
떨어지기 때문이다. 그리고 문화와 분위기는 하나의 협력과 신뢰형태를 지닌다. 경영스타일은 통제 혹은 지시적이라기 보
다는 코칭(가르치는) 형태로 나타난다. 이상적으로 일하는데 훌륭한 장소이다. 기업가의 열정은 다른 사람들에게 퍼지게
된다. 다른 표현으로는, 그것은 ‘전염성’을 가지는 것이다.
테라차노(1990)는 또한 효과적인 사내 기업가는 쉽게 성취하는 것이 아니라 예상되는 보상을 얻는데 실패한다는 것을 상
기시킨다. 현재 활동과 전략의 효율적인 수행을 확실히 하기 위한 균형 잡힌 통제는 변화를 촉진하고 포용하는 유연성을
과 함께 차별화된 문화를 보일 수 있다. 그리고 그것은 긴장 갈등과 충돌 없이는 달성하기 어렵다. 또 다른 어려움은 적
절한 보상과 정당성을 확보하기 위한 보수가 있는 곳에서 발생한다. 눈에 띄게 기업가의 역할을 하는 사람에게 보상하는
조직은 용기 있는 조직이다. 모든 것이 갖춰진 회사의 경영자는 이니셔티브가 잘 성취되지 못했을 때, 좌절과 실망을 조
정하는 데 어려움을 느낀다. 그러나 비록 일시적이라 할지라도, 새로운 증명되지 않은 아이디어가 시도될 때 실패할 위험
은 항상 있다. 반면에 사내 기업가는 종종 큰 회사의 고용안정성을 갖고 있어서 실패에 대한 책임(벌칙)수준이 감소되듯이
진정한 성공에 대한 보상은 진정한 기업가의 보상과 같지 않은 경향이 있다. 그럼에도 불구하고, 글로벌 시장에서의 경쟁
증가와 혁신에 대한 압박을 통해 영국의 큰 회사는 새로운 제품에 대한 아이디어를 자극시키는 방법을 찾을 것이다.
9.5 Visionary leadership
비저너리(visionary) 리더십(번역 주: 꿈을 현실로 이루어 내는 리더십으로 이해)은 조직과 함께 연결되어 종종 기업가로
묘사되기도 한다. 그리고 많은 비저너리 리더는 기업가로서 정당성을 부여 받으나 항상 그런 것은 아니다. 더욱이 전략적
리더는 개인적인 속성이 비저너리하다고 여겨지는 것이 아니다. 이러한 비저너리 리더십은 명백히 스티브 잡스의 경우를
보면 확실하다. 그리고 이지젯(EasyJet) 항공사의 스엘리오스 하지-이오아노우의 경우를 봐도 확인할 수 있다.
민쯔버그 등(1998)은 전략적 비저너리 리더에 대해서 언급하면서, 전략은 성공적인 위치에 대한 정신의 발현이거나 사람
들의 머리 속에 있는 경쟁적 패러다임(현상)의 표현이라고 하였다. 이러한 표현 혹은 직관은 영감을 주는 동력으로서 조직
에서 작용한다. 비전 혹은 아이디어는 그 자체만으로 부적절하다. 즉, 리더는 그것을 보고, 공유하고, 지원하기 위해 다른
사람(고객, 파트너, 종업원, 공급자 등)을 설득해야만 한다. 유연성은 언제나 물려받는 것이다. 그리고 세밀함은 경험과 학
습을 통해서 생겨난다.
민쯔버그 등(1998)에게는, 비저너리 기업가는 종종 (항상 그런 것은 아니지만) 성공적인 전략적 포지션을 표현하면서 산업
내 몰입의 결과로서 개념화했다. 그들은 단순히 순수한 관심을 가지고 있을 수 있다. 즉, 일정 시간 동안 산업 내에서 동
등하게 일을 해왔을 수 있다. 그들의 비밀은 배우고 이해하는 능력, 경험과 신호에 대한 맥락파악이다. 반면에 몇몇 사람
은 산업에게 타당한 전략적 신호의 패턴에 대한 지각을 할 수 없으나 다른 이들은 매우 빨리 배울 수 있다.
세상에는 두 종류의 사람이 있다. – 합리적인 사람과 그렇지 않은 사람이다. 합리적인 사람
은 세상에 빨리 적응한다. 그러나 비합리적인 사람은 세상을 자신에게 적응시키려고만 한다.
GEORGE BERNARD SHAW
버나드 쇼의 글은 기업가가 실제로 행하는 것에 대한 두 가지 학풍의 상대적 장점을 강조하기 위해 인용했다. 기업가는
현존하는 시장균형과 안정성을 혁신을 통해 방해하는 사람이라는 슘페터(1934)의 신념은 혼란스럽고 동요한다고 여겨지는
기업환경에서 새롭고, 명확하고, 긍정적인 전략적 포지션(위치)를 찾아냄으로써 시장의 균형과 안정을 실제로 창조해내는
기업가를 주장하는 오스트리아 학파와 대조를 이룬다. 오스트리아 학파의 관점은 혼란과 불확실성을 따라 합리적인 선택
을 하는 사람, 그리고 다른 사람이 잃어버린 기회의 차이를 찾는 사람으로 본다는 것이다. 슘페터가 말하는 혁신가는 불
합리한 사람이다. 그들은 현재 그대로의 상황을 방해하고자 한다. 그리고 그 상황을 들었다 놨다 하고 새로운 전략적 포
지션을 구하고 현존 경쟁자에 대해 삶을 어렵게 만드려 한다. 블란차드와 와고온(1997)은 테드 터너(CNN 설립자)와 스티
브 잡스를 비합리적 인간이라고 주장하면서 그들은 우리가 아는 세상을 바꾸는 도구라고 하였다.
성공적인 꿈을 현실화 시키는(비저너리), 열망을 불어 넣는 리더와 기업가는 확실히 모두 다 같은 틀에서부터 만들어지지
않는다. 작가들은 우리 모두가 개인적으로 볼 때, 각자에게 맞는 잠재력, 즉 리더, 기업가, 사내 기업가, 경영자, 발명가, 추
종자 등등 뭐든지 될 수 있는 능력을 가짐으로써 이른바 재능의 우물에 있다는 가정을 한다. 우리는 우물 밖으로 나오기
전까지는 그 안에 있는 것이다. 우리는 물론 우리 자신만의 전적인 결정을 통해 이끌어 낼 수 있다. 진짜 우리의 재능이
수 년간 묻혀있는 것을 상상할 수 있다. 핵심은 기업가적인 재능을 가진 사람들이 언제 그 우물에서 나올 수 있는지이다.
그 재능은 각기 다른 경로를 따른다. 그림9.9에서 보면, 기업가정신은 독립성, 실용성, 기회적, 경쟁적 속성을 가진 기업가
를 의미한다. 전형적으로 이러한 성취지향의 사람은 관리되는 리스크를 수용하고 거래를 추구하는 중에 자연스럽게 네트
워크를 구성한다.
그림 9.9
모든 기업가가 이 그림의 패턴에 부합하는 것은 아니다. 몇몇은 부드러운 이미지를 나타낸다. 그런 사람은 보다 비공식적
인 방식을 운영한다. 그래서 의사소통에 더 뛰어나며 그들의 비전에 참여시키고 다른사람에게 동기를 주는데 익숙하다.
부드럽거나 그 반대의 방식은 문화의 차이로 이어진다.
모험적인 비저너리 기업가는 세상의 변화를 시도한다. 이러한 사람은 다른 사람을 자극시키는 진정한 능력을 갖고 있다.
그들은 열심히 일하고 놀고, 벼랑 끝에서 앞장 서서 운영한다. 그들은 거대한 에너지를 가져야만 하고 일반적으로 그들은
‘선물을 갖고 있는 것’으로 묘사된다. 상상력, 창의성, 열정, 몰입은 변화를 발생시키는데 필요하다(레셈, 1986, 1998).
기업가는 리스크 수용자이다. 아이디어와 사업을 지원함에 있어서 자신의 돈과 명예의 주사
위를 기꺼이 던진다. 그들은 기꺼이 모험에 대한 성공과 실패의 책임을 진다. 그리고 이 모
든 측면에 대해 대답할 수 있다.
VICTR KIAM (REMINGTON RAZOR)
빌 게이츠는 ‘강한 모험가’이며 제임스 다이슨은 ‘강한 혁신가’이다. 스티브 잡스와 리차드 브랜슨은 확실히 ‘꿈을 이뤄내는
사람’이다. 즉 우리 삶에 제품을 통해 중요한 영향을 주었으나 보다 부드러운 방식과 접근을 적용했다. 리차드 셈러는 경
영스타일을 고려해 보면 ‘꿈을 이뤄내는 사람’이지만 셈코(Semco) 회사의 제품, 펌프, 산업용 세척기 등은 혁명적이라고
하기 어렵다. 그는 ‘부드러운 혁신가’의 모습이다.
그러나 마지막 분류가 하나 있다. 기획-발명가(designer-inventor)가 그것인데, 비즈니스에 대한 통찰력이 부족하거나 자신
만의 비즈니스를 시작하는 것에 관심이 덜하다. 그러나 누군가가 도우면 성공적인 기업가적 비즈니스를 할 수 있다. 클라
이브 싱클레어 경은 수많은 진정한 혁신적 아이디어와 제품을 고안해 낸 기획-발명가이다. 그러나 그는 제대로 된 파트너
를 찾지 못했고 성공적인 비즈니스를 만들어 내지 못했다. 드레버 베일리 또한 여기에 해당한다. 그는 파트너를 찾았고,
그의 베이젠(BayGen) 라디오는 성공적인 비즈니스의 기초를 제공했다.
Visionary leadership and strategy creation
비저너리 리더십은 전략적 리더가 조직의 미래에 대한 개인적 비전을 갖고 있음을 의미한다. 그리고 적어도 비전을 추구
하기 위한 전략적 아이디어의 큰 그림을 갖고 있음을 의미한다. 그러한 리더십은 종종 직관과 상세한 분석보다는 가능한
경험에 기초를 두고 있다. 그러나 진정한 비저너리 리더는 전략적 인식과 직관을 보유하고 성공요소를 이해하기 위한 확
대된 분석과 어떻게 조직이 필요와 기대를 만족시키기 위한 능력을 활용을 요구하지 않는다. 전략에 대한 ‘감각’은 기회가
지닌 잠재성을 적절하고 실행 가능하게 한다.
비저너리 리더가 새로운 기회를 쫓고 변화를 이끌어 낼 때, 새로운 전략의 실행과 관련한 세부계획을 놓고 다루지 않는다.
대신에 증대되는 학습, 유연성 그리고 적응성에 대한 신뢰만이 필요하다. 성공에 이르는 접근방식으로서, 리더는 다른 사
람들에게 영감을 불어 넣어주어야 하고 새로운 전략에 대한 논리와 장점을 설득해야 한다. 이것은 중요한 전략적 변화의
참모습이다. 그러나 새로운 제안이 보다 공식적인 전략 계획 시스템으로부터 도출되었다면 비전과 직관에 대한 강한 신념
대신에 그 건의 정당성을 위한 제대로 된 자세한 분석이 있어야 한다.
회사 전략의 변화가 고려되는 경우, 전략적 리더에게는 이사회의 다른 구성원에게 확신을 시키는 것이 필요할 수 있다.
그리고 만일 자금조달이 필요하다면, 기관 투자자들과 은행원에게도 그러한 확신을 주는 절차가 고려될 수 있다.
전략은 실행되고 바라는 결과와 보상이 따라오고 나서야 비로소 성공적이라 할 수 있다. 그러한 전략이 성공하려면 다른
경영자(관리자)의 지원과 몰입이 필요하고 비전에 대한 명확한 설명과 의사소통, 설득적인 리더가 필요하다.
간단히 표현하면 전략적 비저너리 리더는 세 단계를 의미한다. 첫 단계는 비전, 두 번째 단계는 다른 이해관계자들과 경
영자들에게 그 비전을 파는 것, 그리고 세 번째 단계는 실행시키는 것(비전과 의사소통, 실용 측면에서)이다.
리차드슨(1994)은 전형적인 비저너리 리더십의 요소를 다음과 같이 제시했다.
‘전환’계획 – 기획은 공식적이거나 시스템적이라기 보다 지적이다. 따라서 기획 시스템은 전략을 창조하는데 있어서
중요한 속성이 아니다.
하고 있는 것과 비즈니스에 대한 열정
특정 문화를 창조하고 촉진시키는데 있어 도구적이다.
아이디어와 전략을 실행하도록 다른 사람들을 이끌어 내는 때 강하게 설득해야 함
카리스마와 개인적 권력에 의존
비록 비저너리 리더는 때에 따라서 기업가이긴 하지만, 어떤 기업가는 비저너리 리더이다. 즉, 두 단어는 같은 의미는 아
니다. 이 책에서 전형적으로 비저너리 리더는 설득적이고 변화에 대해 카리스마 있는 역할을 감당하며 새로운 것을 시작
하고 비즈니스를 차별화 하거나 방향성을 바꾸며 성장률을 유지하거나 높이기 위해 비즈니스의 전략을 바꾸는 사람으로
묘사했다. 불연속적인 변화가 의미 있는 말이다. 성장은 재빠른 인수를 통해 가능하다. 반면에 기업가 정신은 성장을 비저
너리 혹은 불연속적인 것을 항상 필요로 하지 않다고 본다. 역시 많은 기업가가 그렇게 필요로 하지 않는다(카리스마의
모습을 필요로 하지 않는다.) 전략적인 비저너리 리더십의 핵심 요소는 전략 창출에 있어서 이를 현실화시키는 영향력이
다.
그러나 전략적 리더는 기업을 위기에서 이끌어 내는 데 성공하는 사람임을 기억해야 한다. 그 과정을 때때로 기업가 정신
이라고 부를 수 있는 성장회복이 비저너리가 될 수 있다. 동시에 비저너리 리더십이 새로운 모험 혹은 성공적인 이익전환
상황을 필요로 한다는 것을 따르는 것은 아니다. 회사가 어려움에 빠졌을 때, 뛰어난 분석적인 ‘회사 치료자’는 비즈니스를
리스트럭처링하고, 사업구조를 합리화 하고, 주요 목표를 재설정하는데 이 자체가 매우 효과적일 수 있다.
Narcissistic leaders
맥코비(2000)는 특히 우리가 비저너리하다고 묘사하는 사람들에 대해서, 전략적 리더는 대체적으로 과거보다 현재가 더
잘 보인다고 하였다. 어떤 사람은 뛰어난 비즈니스 스토리에 대한 자체 출판자 역할을 한다. 그리고 미디어는 점차로 특
히 그들이 관심 있는 새로운 산업에서의 흥미거리를 노출시키고자 한다. 이러한 결과 부분적으로 맥코비는 전략적 리더의
많은 수가 점차로 자기 도취자이며 문화와 스타일에 중요한 영향일 끼치도록 영감을 끼치는 성격을 가진 사람, 눈에 띄는
그래서 평판을 듣는 것을 즐기는 사람, 그래서 자신을 ‘특별한 존재’로 여기는 사람이 된다고 하였다. 잭 웰치는 2001년
은퇴 전에 수백만 달러의 자서전에 대한 논의를 하였다. 리차드 브랜슨도 그 자신의 베스트 셀러 자서전을 출판하였고 빌
게이츠는 디지털 프로세스가 비즈니스의 문제를 어떻게 해결할 수 있는지에 대한 책을 성공적으로 집필했다.
많은 사람들은 누가 이끌어 주기를 바란다. 그러나 인생에는 매우 적은 리더만이 있을 뿐이
다. 사람들이 팀정신을 불어 넣는 좋은 리더와 함께 한다면 그들은 탁월하게 좋은 환경, 에
너지, 그리고 목표를 달성하기 위한 탄성을 유지하는 환경에서 일하게 된다. 그 이후, 그들
은 머물기를 원한다……또는, 만일 떠난다면, 그들은 다시 돌아오기를 원한다.
LINDA J WACHNER, WHEN CEO, WARNACO (US)
효과적으로, 리더십은 보여져야 한다. 그리고 그것은 행동 속에서 제대로 볼 수 있다. 리더
십은 언어로서 의사소통 되어야 한다. 그러나 행하는 것이 더 중요하다. 리더는 앞에 서 있
어야 하며, 업무에 따라 다르게 보이고, 아침에 일찍 일어나야 한다.
LORD SIEFF OF BRIMPTON, CHAIRMAN, MARKS AND SPENCER, 1972-1984
위에 언급된 세 명은 꿈을 현실화 시키는 비저너리한 사람들로 리스크를 감수하고 또한 매력적인 면을 가진 사람들이다.
그들은 전형적인 기업가적 속성과 경쟁력을 갖고 있다. 그러나 잠재적으로 불리하게 보면 자기 도취자이기도 하다. 그들
은 비현실적인 몽상가가 될 수도 있고 위엄을 기만할 수 있다. 그리고 남의 말을 잘 듣지 않고, 상대적으로 홀로 동떨어
져 있으며 도전이나 비평을 접하면 불편해할 수도 있다. 예를 들어 리차드 브랜슨은 그의 전략과 권리 일부에 대해 의문
을 가진 저작권을 가진 전기 저자를 고소했다.
9.6 Issues in strategic leadership
A precarious position ?
파이낸셜 타임즈 인덱스에서 상위 90위권에 있는 영국 회사의 최고경영자는 자신의 위치에서 평균적으로 4년간 있었던
것으로 나타났다. 반면에 미국의 경우는 평균적으로 1년이 더 길게 조사되었다. 단순히 이것은 위에 언급한 ‘눈에 보이는
정도’의 차이에 따른 것이다. 낮은 경영성과는 과거보다 더 무시되는 경향이 있다. 경영실패에 대한 가격은 지불되어야 한
다. 비록 은행의 파산이 발생되더라도 그들의 일반 대중으로부터 얻어진 그들의 명성에 의해 그 보상은 관계없이 받게 된
다.
샤란과 콜빈(1999)은 이런 종류의 사람들은 보통 영리하며 조직에게 비전과 전략을 분명하게 전달할 수 있는 경험 있는
경영자라고 하였다. 이것은 그들의 실패가 아니다. 대신에 그들의 결점은 전략의 실행을 하지 못하는 무능력에 있다. 이것
은 맞는 말이다. 보여지는 기간 동안, 비전과 그들의 전반적이 전략은 공공의 자산이 되어간다. 경쟁자는 원한다면 전략
등을 복제할 수 있다. 그렇게 해서, 지속가능한 경쟁 우위는 아이디어와 전략적 포지션에 있는 것이 아니라 전략을 실행
시키는 방식에 있게 된다. 샤란과 콜빈은 일반적인 전략적 리더의 잘못된 판단의 경우를 다음과 같이 분류했다.
중요한 사람들에 대한 이해
사람들을 적재적소에 투입하지 못함 – 버킹엄과 코프만(1999)은 사람들의 개인적 장점과 자연스러운 행동(속성)을
규명하고 이러한 것을 그들이 최고의 공헌을 할 수 있도록 알맞은 곳에서 활용하는 것이 중요하다고 강조했음.
성과가 낮은 관리자(경영자)를 제대로 다루지 못함. 특히 만일 그들이 지명된 사람이고 충성심을 지닌 사람인 경우.
도달할 수 있는 최고 수준이 성과까지 사람들을 이끌어 내지 못함
효과적인 의사결정 과정에 참여시키지 못함 – 중요한 의사결정이 만들어지거나 수행되지 못함, 이것은 권한이양과
관련됨
전략과 운영간의 균형에 대한 잘못된 판단, 그리고 노력의 초점을 내부적인 면에 둘 것인지 외부적인 면에 둘 것인
지에 대한 잘못된 판단. 때때로 이 이슈는 낮은 수준의 기업 지배구조의 측면과 연결된다. 좋은 비전과 광범위한 전
략은 효과적으로 수행되지도 못하고 환경변화를 따라가지도 못한다.
이 섹션의 뒤에서 위의 몇 가지 이슈를 다룰 것이다.
Finite shelf lives ?
모든 독자들은 성공적인 것을 포함해도 조직에게 효과적으로 공헌할 수 있는 기간을 고려해 보면 결국 유한한 생명이다
(유효기간이 있다.). 어떤 사람은 효과성이 떨어지기 전에 은퇴하거나 이직을 하기도 하고 언제 내려와야 하는지 알고 있
다. 다른 사람들은 너무 오랜 기간 그 자리에 있어서 그들의 마지막 잘못된 점이 그 이전의 성공적인 면보다 더 기억에
남게 될 수도 있다. 처칠은 2차 세계대전 종료 시점이 그의 최고의 순간이었다. 마가렛 대처는 대처의 수정노선 시기에
전성기를 달성했는데 그 위치에 계속 머무르게 되면서 그녀의 정책에 대한 반대 목소리가 생겨나게 되었다. 그래서 그녀
의 몰락에 대한 상세한 모습은 그녀의 성공보다 더 기억에 남는다. 최근 노동당 당수로서 토니 블레어는 너무 오래 그 자
리에 머물러 있다가 자신의 명성이 더럽혀지는 또 하나의 사례를 보여주는 것일 수 있다.
켓츠와 브리스(1994)는 적절한 시기에 은퇴하는데 실패한 최고경영자는 세 단계의 생명주기를 겪는다고 주장했다. 1990년
을 지나오면서, 생명주기의 길이는 짧아졌다. 첫째 단계는 조직에 새로운 전략적 리더가 입성하는 것이다. 이것은 새로운
전략의 실행이 뒤따르는 것을 의미한다. 다운사이징, 인수, 리엔지니어링, 서비스와 품질의 개선을 위한 움직임 등이 그것
이다. 새로 입성한 사람은 짧은 시간 안에 성과를 개선하는 등 자신의 흔적을 만든다. 변화가 새로운 문화로 굳어가는 경
향이 있을 때, 이것은 더욱 공고하게 되는 두 번째 단계가 된다. 만일 조직이 위기에 빠지게 되면, 리스크는 이제 자리잡
힌 것으로 인식되고 그 자리에 새로운 위기가 또 다른 씨앗을 틔우게 된다. 그런 뒤 세 번째 단계는 감소와 새로운 위기
다.
The appropriate style
비저너리 리더십은 자주 성장시장에서의 번영을 누리는 기업에 있어서의 기업가적 전략과 연결된다. 조직이 지속적으로
성장함에 따라 통제시스템은 함께 강해지는 등 더욱 조직은 공식화 되어 간다. 그러므로 리더는 유연해야 하고 적응력이
있어야 하며 개인적인 통제를 그만두어야 한다. 이상적으로, 또 다른 경영자는 권한을 위임 받고 독려를 받아 기업가와
비전있는 리더가 된다. 그러나 몇몇 비저너리 리더가 유연하지 않은 성향이 있는 것처럼, 이것은 항상 발생하지 않는다.
그러한 상황에서 리더의 변화는 조직에게 도움이 된다. 유사하게, 곤경에 처하거나 전략적 위기에 직면하거나 경영합리화
의 필요성이 있는 회사는 세밀한 관리적 능력과 생산성 향상을 위한 자원관리에 능숙한 리더를 요구하는 경우도 있다. 이
것은 비저너리한 측면과는 다른 면을 의미한다. 그러나 앞에서 강조했듯이, 일단 조직이 성공적으로 경영합리화가 이뤄졌
다면, 새로운 성장은 비전을 요구할 것이고 그 안에서 리더는 자신의 이상을 비전제시와 실행을 통해 증명할 것이다.
그림 9.10
Succeeding a visionary
적합한 계획이 없다면, 승계는 매우 중요한 이슈가 된다. 불행하게도 많은 비저너리 리더는 개인적인 야망과 비전에 의해
움직인다. 즉 그들은 함께 일하는 것이 어렵고 자신의 게임과 관련한 계획을 공유하지 않는다. 그 결과 그들은 승계를 위
한 준비의 커다란 줄기를 만들지 못한다. 이것은 다음과 같은 일련의 문제점을 야기한다.
소유경영자의 비즈니스는 팔릴 필요가 있다. 그러나 기업가적 리더가 일단 떠나면 남아 있는 자산의 진정한 가치가
무엇일까?
비저너리 리더가 은퇴하면 완벽한 외부인이 필요한데, 이는 중요한 변화가 있음을 의미하는 것이다.
리더에게 사고가 나거나 아플 때, 위기를 막기 위해 채워져야 하는 커다란 갭을 그대로 둘 수 밖에 없다.
미국 기업집단, 제너럴 일렉트릭의 매우 성공적인 분화는 다양한 관점을 통해 이 책에서 논해봤다. 전략적인 비저너리 리
더인 잭 웰치가 보여주는 규칙성은 다음의 이야기를 보여준다. 잭 웰치가 뉴욕의 택시기사와 나눈 대화의 내용이 전해 오
는데, 택시 기사가 말하기를, 자신은 GE의 주식을 8월에 팔고 다시 9월에 산다는 것이다. 그 이유는 잭 웰치는 항상 8월
에 휴가를 가서 9월에 돌아오기 때문이고, 그가 떠나 있는 8월에 회사에 무슨 일이 생길지 모르기 때문이라는 것이다.
잭 웰치가 2001년 4월에 은퇴하리라 미리 선언한 이후, 승계계획은 진행이 되었다. 3개의 사업부(의료기기 사업부, 발전시
스템 사업부, 항공엔진 사업부)의 책임자가 잠재적인 승계자로 고려되었고, 그들은 이사회 멤버와 미팅을 통해서 선별과정
을 거쳤다. 그러나 그들이 자신의 사업부를 떠남으로 생기는 갭을 고려해서, 새로운 COO(최고운영책임자)가 각각의 경우
에 임명되었다. 그리고 이는 규칙적인 두번째 단계의 승계절차이다. ‘거대한 몇 안 되는 기업들은 그들의 승계계획을 그러
한 과정을 통해 진행한다.’ 물론 그들은 항상 그러한 공지를 하는 것은 아니다!
웰치의 승계자는 효과적으로 자신을 증명했으나 다른 방식을 사용했다. 이에 두 명의 탈락한 경영자는 GE를 떠나 다른
소매기업의 CEO 직책으로 이직했다. 그 회사들은 모두 어려움에 처해 있었으나 새로운 전략적 리더의 부임으로 성공적으
로 반등에 성공했다.
승계와 관련된 상황에 대해, 보워(2007)는 전략적 리더는 반드시 세가지 도전에 임해야 한다고 주장했다. 세상은 어디로
가고 있는가, 경영적 리더십 재능은 무엇인가, 그리고 그 재능을 갖고 있는가 이다. 승계계획은 재능과 함께 고려되어야
한다. 즉 그것은 일시적인 문제가 아니라 지속되는 이슈이기 때문이다. 보워가 주장하는 승계란 내부적인 것이어야 하며
외부 인사의 임명은 꽤 방해가 될 수도 있다는 것을 의미한다. 그는 GE의 사업부의 수장을 최고경영자의 자리에 승계하
는 계획에 대해서 전략적 리더로서 시험을 하는 절차라고 주장할 것이다.
새로운 전략적 리더가 임명될 때, 전략적으로, 문화적으로, 스타일적으로 많은 것들은 바뀐다. 이런 점은 좋을 수도 있고
나쁠 수도 있다. 만일 회사가 반등의 기회를 잃어버리거나 그것이 어렵게 되어 진정한 변화가 필요하다면 논리적으로 새
로운 리더는 다른 스타일을 가져야 할테고 기회를 만들어 낼 수 있어야 한다. 회사가 성공하는 면에 있어서 ‘변화 자체만
을 위한 변화’는 잘못된 것이다. 그러나 새로운 리더에게 있어서 그의 사람들에게 업적을 보여주고자 하는 욕구는 일반적
인 것이다. 그림 9.4를 보면 어떠한 새로운 리더든지 선호하는 스타일이 각기 다르다는 것은 지극히 당연한 것이다.
Leadership and corporate failure
핵심 이해관계자들의 욕구와 기대를 충족하는데 실패하는 경우, 비즈니스는 실패한다. 또는 이해관계자들이 받아들이기
어려운 성과를 보인 의사결정이 발생하는 경우도 마찬가지다. 이러한 실패들은 일반적으로 볼 때, 궁극적으로 조직의 파
산을 가져올 수도 있는 가격에 사업이 팔릴 수도 있는 위기를 초래하게 된다. 성과는 다양하게 다른 형태의 모습을 갖는
다. 그러나 슬래터(1984)는 3가지 중요한 직접적인 회사의 실패 및 파산에 대한 원인을 명확하게 규명했다.
약하거나 적절하지 않은 전략적 리더십
마케팅과 경쟁관계에서의 결점들
재무적 관리와 통제의 실패
위와 같은 요소는 이러한 실패들이 전략적인 인식의 부족 때문에 기업의 환경, 가치, 자원 간에 얼마나 부적절성과 적합
성의 실패가 있었는지를 보여주는 것이다. 리더십 문제는 또한 마케팅과 재무적 약점의 기초라고 볼 수 있다.
리차드슨 등(1994)은 일반적으로 전략적 리더십이라고 고려할 수 있는 사안에 대해 개별적인 실패 위기상황의 종류라는
측면으로 이를 규명해 왔다. ‘적합한 지위가 무덤이 되다’ 특히 작은 기업이 성공적인 제품과 서비스에 갇히는 것은 과거
에 살게 되고 변화에 실패하는 결과를 가져오게 된다. 이것은 반드시 리더십의 실패의 신호다. 그리고 거의 자주 이것은
승계의 문제와 관련되어 있다. 시장을 이해하지 못하면 작은 기업은 시장에서 자신의 위치를 잡는데 실패하고 즉 성장할
수 없다. 기업가가 될 사람들이 갖고 있는 전문성, 그러나 고객의 요구와 기대를 만족시키지 못하는 바로 그러한 점 때문
에 때때로 생산 측면에만 집중함으로써 생기는 결과일 수 있다.
보다 큰 기업에 있어서 ‘전략적 표류’는 변화하는 환경에 대에 갖고 있는 내향적 성향과 관성의 결과라고 할 수 있다. 과
거성공에 대한 자기만족 또는 그날 그날의 대응 및 위기관리 측면에 집중하는 것은 실패상황을 만들 수 있다.
‘과도한 야망’은 실패한 기업가의 외면과 실패한 기업집단 옹립자에게서 발견되는 면이다. 이 중 전자는 좋은 제품 또는
서비스의 이면에서 이른 성공과 빠른 성장을 즐긴다. 그러나 이와 같은 높은 성장률을 유지하고 싶은 열망 때문에 기업가
는 이익이 별로 되지 않는 영역으로 사업을 펼치려 한다. 이는 성과가 하향하는 악순환의 시작이다. 기업집단 옹립자는
거대하고 강한 힘을 가진 기업을 원한다. 그리고 재무적으로 볼 때 맞지 않은 사업을 인수하고자 한다. 특히, 그들은 과대
평가된 자산 혹은 수입을 메꾸지 못하는 것에 대해 가격을 지불한다. 그리고 현재 영위하는 비즈니스와의 시너지 효과를
과대 추정하기도 한다. 이런 점에 있어서 로얄 뱅크 오브 스코틀랜드(RBS)의 실패는 CEO인 프레드 굿윈 경의 공격적인
인수전략의 결과로서 볼 수 있다. 그는 1998년에 RBS에 합류해서 2000년에 최고경영자의 위치에 올랐다. 그리고 2002년
에는 RBS가 그들의 경쟁조직이자 런던에 거점을 두고 있는 NatWest(RBS의 3배에 해당하는 규모를 지닌 조직)를 220억
파운드에 적대적 인수를 함으로서 이른바 ‘빅 리그’에 들어오게 되었다. 3년간 이 그룹은 혹독한 원가절감과 통합작업을
잘 수행해 왔다. 프레드 경이 추진한 US뱅크, Charter One을 포함한 23건의 인수작업이 110억 파운드를 들여 완료되었다.
그 시점에 프레드 경의 명성은 하늘을 찌를 듯이 높아졌다. 그러나 2007년 4월 RBS는 네덜란드계 은행인 ABN Amro를
710억 파운드에 인수하기 위해 포르트스와 산탄데르 오브 스페인과 연합했다. 그것은 이 은행이 너무 멀리 가버리고 있음
을 증명했다.
이와 같은 실패의 속성은 종종 강한 전략적 리더에 의해 특성화되고 중요한 재무적 측정과 통제에 부적절한 관점으로 규
정된다. 어떤 점에 있어서는 부적절한 거버넌스(지배구조)의 결과라고 할 수 있다. 비즈니스는 모든 이해관계자의 관심을
돌보는 모습이 아니라 강력한, 자존심 있는, 개인적인 리더의 동기(때때로 사업 강화를 위해 부채를 지는)에 의해 비롯되
는 것으로 보이게 된다. 그래서 다른 사람들은 그들의 전적인 통제를 즐기고, 그들의 판단력에 의문을 갖지 않는다.
2008년 10월, 버거 인베스트먼트 그룹(욘 아스가이어 요한슨에 의해 설립되고 아일랜드에 거점을 두고 있음)은 완전 분해
에 직면했다. 그들은 하우스 오브 프레이저, 함리스, 마핀 앤 웹, 오아시스 등과 같은 영국의 선도 소매기업을 사면서 부채
를 쌓아 왔는데 신용규제에 걸리면서 파산되면서 적어도 20억 파운드의 빚을 남기게 되었다. 백화점, 패션매장, 특수전문
비즈니스, 식품소매업을 포함하는 관련 자산을 구매하는 통합전략과 같은 것으로 아일랜드는 현재 파탄이 나게 되었다.
21세기 초반에 소위 기업 스캔들로 불리는 많은 사건이 알려지게 되면서 세계 비즈니스와 특히 높은 사람들, 저명한 리더
들에 대한 심각한 냉소주의가 생기게 되었다. 엔론의 회계조작사건, Tyco의 혐의, 작가와 TV사회자인 마샤 스튜어트간의
내부거래 사건, 이제는 거대한 크기가 된 월스트리트 트레이더인 버나드 마도프에 의해 고안되고 500억 파운드 이상의 손
실을 안긴 불법적인 피라미드 조직(Ponzi)이 그 사례이다. 신뢰문제는 정차로 리더십에 있어서 중요한 이슈가 되고 있으며
비즈니스에 있어서도 일반적인 문제가 되어 가고 있다.
‘Don’t panic, Mr Mainwarning’
TV시리즈물 ‘Dad’s Army’ 독자들은 이 문구를 기억할 것이다. 우리는 이 장에서 손넨펠드와 워드(2007)의 언급을 인용하면
서 결론을 맺으려 한다. 그들은 가장 효과적인 전략적 리더는 역경을 다룰 줄 알고, 위기와 좌절을 이길 수 있는 사람이
라고 했다. 물론 그들이 잘못 했을 때 해결할 수 있는 용기는 기업가의 중요한 특성이다. 그러한 도전과 함께 다뤄지는
실패는 실패로서 종료된다. 이것은 흔히 미국과 영국은 실패를 다른 관점에서 바라보는 점을 나타낸다. 많은 미국의 기업
가에게 있어서 실패는 기본적으로 다른 어떤 것을 하거나 일어서도록 하는 것이다. 여기서 성공은 기질적인 이슈의 일부
분일 뿐이다. 그러나 그 기질은 또한 사건과 실수들로부터 배울 수 있는 능력을 포함한다. 손넨펠드와 워드는 또한 지지
자들과의 네트워크는 신뢰를 회복하는데 큰 도움이 된다고 하였다. 마샤 스튜어트가 그녀의 징역 이후 비즈니스 경력을
되살린 것은 흥미로운 사례이다. 지미 카터는 재선에 실패하고 영예롭게 은퇴하는 대신, 존경 받는 인도주의자와 노벨 평
화상 수상자가 되었다. 그는 새로운 미션을 찾았고 이를 추구했다.
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