최근 10년간의 기업가정신에 대한 연구는 연구자가 특별한 개인적 특성의 형태로 기업가정신을 규명하려는 시도에 따라 리더십 특성에 대한 새로운 관심을 불러 일으켜왔다. 기업가와 경영자, 기업가와 부하 간에는 차이가 있다고 주장하였다(블라와트, 1998). 특성이론은 독립적이고 혁신적인 사상가, 리스크 선호자, 부(wealth)를 추구하는 사람으로서 기업가를 특징지었다. 이것은 기업가가 지닌 개인적 특성이 부하와 구별되는 리더의 특성과 비슷해 보인다. (표 6.2)
요약하면, 개인 특성의 역할은 리더십을 실제 행하는 사람과 학자들 간의 논쟁과 연구의 초점에 남아 있다. 특성은 “내재적” 리더십이론에서 연구주제로 계속 다뤄진다(켈러, 1999). 그리고 개인 특성변수는 업무집단에서 리더의 창발성에 대한 설명을 할 때 중요하게 고려된다(스미스, 1998). 더욱이 글로벌 경제하에서, 주요 특성들에 기반한 “미래의 글로벌 리더”의 프로파일을 만들려는 시도는 줄어들지 않고 계속되고 있다(랩, 1999; 스튜어트, 1999)
APPLYING THE TRAIT APPROACH
특성에 대한 연구결과는 인적자원관리와 경영의 발전적 측면에서 광범위하게 응용된다. 성공적인 리더십 성과와 관련된 개인 특성 변수에 기반하여 표준화된 측정방식은 잠재적인 미래의 리더를 평가하기 위해 인적자원 선발절차에 이용된다. 스톡딜의 연구를 확대하여, 유클(1981)은 평가센터에서 특성이론의 적용을 포함했다. 평가센터는 이름에서 알 수 있듯이, 리더십 잠재력을 규명한다. 평가센터는 장교선발에 이용되는 WOSB(전투지휘선발위원회)의 기원을 쫓는다. 즉, 민간평가센터는 표준화된 일련의 개인과 집단의 연습, 즉 그곳에서 그들은 문제를 해결해야만 하고 그들이 업무현장에서 직면할만한 것들과 비슷한 의사결정을 해야만 하는 연습에 잠재적인 리더를 경험하게 한다. 전형적으로 리더십과 관련된 특별한 개인의 특성과 기술(실력)은, 다양한 테크닉을 사용하거나 성격 테스트를 포함하거나, 개인과 집단의 상황을 평가하고, 주어진 조건에서의 문제해결 연습을 통하여 평가된다. 이러한 테스트와 평가기술을 통하여 잠재적으로 촉망받는 리더는 주목된다(로즈, 1988; 타운리, 1994).
유클(2002)에 의하면 평가센터 테스트의 타당성에 대한 장기적인 연구는 개인 특성과 경영의 진전 간의 관계에 있어 가치 있는 통찰을 제공해 왔다. “만일 사람이 개인 발전에 좋은 상황에 있다면, 리더 후보자의 특성을 평가한 결과에 기초한 성공의 예측은 보다 정확하다.” 다르게 표현하면 경영의 진전은 적합한 개인 특성과 그에 어울리는 근무 상황 즉 이러한 특성이 성공적인 경영 성과로 옮겨지는 것이 가능한 근무조건간의 조합에 의해 가능하다. AT&T에서 수행된 장기간의 연구에 따르면 연구 대상자의 평가된 특성에 기반한 성공의 예측은 만일 도전적인 직무할당을 받고, 의사결정 기회를 제공받으며 좋은 역할을 하는 리더와 함께 하는 경우 정확하다.
EVALUATING THE TRAIT APROACH
특성이론이 HR 실무자에게 잠재적인 리더를 선발하는데 있어서 벤치마크가 될만한 내용을 제공하고 초기의 리더들에게 그들의 개선이 필요한 특성과 기술에 대한 통찰력을 제공했으나 특성이론은 몇 가지 약점이 있다. 첫 번째 비판은 리더와 부하가 처한 상황을 대체로 고려하지 않는다는 점이다. 스톡딜(1948)이 50여년 전에 주장했듯이 “만일 리더로 특징지을 수 있는 특성이 있다면 그러한 특성의 형태는 각기 다른 상황의 리더십 요구만큼 다양할 것이다.” 어떤 상황 하에서 효과적인 리더가 될 수 있는 특별한 특성을 갖고 있는 개인은 다른 상황에서는 효과적이지 못할 것이다.
두 번째 비판은 첫째 비판으로부터 나온다. 즉, 특성이론은 리더십 발현과정에서 부하의 중요성을 고려하지 않는다. 역시 스톡딜(1948)이 정확하게 지적했듯이, “사람은 특성의 조합을 갖고 그 덕목에 의해 리더가 될 수 없고, 특질, 행동, 부하의 목표와의 적절한 관계를 가지고 있는 개인적 특질의 형태에 의해 리더가 될 수 있다.” 부하는 능력 면에서, 동기측면에서, 역할의 지각과 관련하여, 감성적인 욕구에 따라 다르다. 부하가 직장에서 어떻게 배우는지 그리고 부하가 어떻게 근무집단에서 해동하는지에 따라 부하의 개인적 특성은 리더십 형성과정에 모두 영향을 주고 성과에도 영향을 준다.
마지막으로 우리는 리더십 특성 연구의 광범위한 확장에는 문화적 결정요소가 있다는 것을 말해야 한다. 문화는 사람들이 동일시 하는 공유된 가치, 신념, 가설, 철학 등의 합으로서 보여질 수 있다. 문화에 대한 분석은 받아들이고 용인하는 태도와 특정 국가 혹은 조직 안에서 구성원의 다수가 바라는 행동을 규명한다. 아시아 사람들은 적어도 7가지 각기 다른 주요 언어를 사용하고 있으며 불교와 힌두교로부터 이슬람과 크리스트교까지 다양한 종교를 믿고 매우 광범위한 철학을 다르고 있음을 잊으면 안 된다. 아시아와 앵글로-아메리카의 학자들은 긍정적인 리더십 특성에 대한 견해도 다를 것이다. 확신의 강도, 독립성 그리고 단호함과 같은 개인적 특질은 앵글로-아메리카의 특성 연구에서 긍정적으로 나타나는 반면, 아시아에서는 합의, 정신적 중요성, 집단성 그리고 유교적 가르침이 부각된다. 고대 그리스는 정의와 판단, 지혜와 권고, 기민한 수완(shrewdness)과 잔꾀(cunning), 용기와 행동을 존중했다. 그러나 기민한 수완과 잔꾀는 현대에 거의 대부분 중요하게 존중(고려)하지 않는다(사라첵, 1968).
바스(1990)는 글로벌 시대에 이문화간 차이는 리더의 목표, 효과적인 지성, 대인간의 능력, 감성적인 안정성에 있어 상당한 차이를 만들어낸다는 사실을 밝혔다. 북미와 영국 경영자와는 달리 싱가폴과 중국의 경영자는 자신들을 묘사할 때 확실히 좀 더 여유적, 진중, 보수적, 단호, 편의적 수단성, 잘 믿는, 집단의존, 느긋함 등으로 나타냈다. 더욱 최근에는 브로드벡과 그 동료들(2000)이 유럽 22개 국가의 중간관리자를 대상으로 조사하여 리더십 특성과 행동이 문화적으로 승인되는 것을 재확인했다.
스톡딜(1948), 버트(1940), 젠킨스(1947)의 효과적인 비판은 연구주제와 행동을 바꾸게 했다. 1950년대는 리더십 연구자들이 리더십에서의 개인 특성의 역할을 무시했고 그들의 관심을 리더의 행동에 대한 조사와 행동과 상황간의 관련성에 대한 연구로 옮겨 갔다.
EARLY BEHAVIOR THEORIES OF LEADERSHIP
행태이론은 리더 개인이 지닌 속성에 대한 관심에서 리더가 행하는 것, 리더가 부하에게 어떻게 행동하는가에 대한 관심으로 연구주제를 옮겼다(프라이쉬만, 1953). 그러한 행위는 경영적 혹은 리더십 스타일에 의해 묘사되었다. 각기 다른 행태이론은 리더십 스타일을 구분하여 다른 명칭을 사용하였으나 그 개념은 비슷하다. 대부분의 연구는 리더십 스타일의 형태를 비교하기 위한 분석틀을 제공하였는데 그것은 두 가지 기본적인 행태에 대한 구분이었다. 하나는 과업지향 행태이고 나머지는 관계지향 행태이다. 과업지향 행태는 리더가 생산성 목표라든지 목표달성을 강조하는 것을 반영한 것이며 따라서 그러한 사람은 생산중심이나 과업지향 리더십으로 불린다. 반대로 관계지향 행태는 리더가 자신의 부하를 하나의 인격체로 그들의 욕구, 개발, 문제에 대한 관심을 갖는 것을 의미하며 이러한 리더는 종업원 중심 혹은 인간지향 리더십이라고 불린다. 4가지 연구는 리더십에 대한 행위이론의 기초를 제공했다. 그것은 르윈 등(1939)에 의해 수행된 1930년대의 남학생 클럽연구, 미시간 대학의 연구, 오하이오 주립대학의 연구, 그리고 클레이크와 모우튼(1964)의 연구다.
THE BOYS’ CLUB EXPERIMENT
미국의 커트 르윈이라는 학자와 그의 동료들은 남학생 클럽 실험을 수행했다. 10살 소년들은 자발적으로 4개 클럽에 속해 참여하여, 3개의 연속 6주 기간 동안 공예활동을 하도록 배당되었다. 소년들은 권위형, 민주형, 방임형 역할을 하는 4명의 성인에게 감독을 받았다. 권위형 리더십 스타일은 직접적이고 강하기 때문에 소년들이 할 것에 대해 직접 지시하는 역할을 맡았고, 따라서 업무를 완수하도록 규칙을 강제하여 소년을 통제했으며 소년들은 자신들의 일을 마치기 위해 어떻게 해야 하는지 결정하는데 스스로 아무런 역할을 하지 않았다. 민주형 리더역할의 성인은 의사결정과정에 소년들을 포함시하고 협력적으로 역할을 하였다. 성인들은 자신들의 개인 성향이 데이터에 미치는 왜곡을 방지하고자 다른 그룹마다 각기 다른 리더십을 행하였다.
95%의 남학생들은 권위형 보다 민주형 리더십을 선호했다. 권위형 리더 밑에 있던 남학생은 리더가 함께 있을 때, 높은 성과를 나타냈다. 즉 74%의 시간을 생산활동에 사용했다. 하지만 민주형 리더가 함께 있을 때, 학생들은 50%의 시간을 생산활동에 소비하였다. 방임형의 경우는 단지 33%만 그러했다.
그러나 리더가 사라졌을 때, 권위형에 속한 그룹은 극적으로 생산활동에 소비되는 시간이 줄어들어 29%를 나타냈고, 반대로 민주형의 경우는 단지 4%만 줄어들었다. 이 실험은 민주형 리더십이 성과에 도움이 되는 사례로 자주 인용된다. 결국 이 평가방식의 타당성은 사용되는 성공의 기준에 달려있다. 만일 리더십 유효성 측정에 사용된 기준이 직무만족과 감독없는 업무능력이라면 민주형 스타일은 효과적이다. 그러나 유일한 기준이 생산활동에 사용된 시간의 양이라면, 이 때는 권위형 리더십이 가장 효과적이다(라이트, 1996)
UNIVERSITY OF MICHIGAN STUDIES
미시간 대학 연구의 관심은 부하들의 작은 집단 성과에 영향을 미치는 리더의 행태 혹은 스타일에 대한 것이었다. 설문에 대한 답변을 기초로 하여, 연구자는 두 가지 리더십 행태에 대한 재량권 형태를 규정하였다. 그것은 생산지향성과 종업원지향성이다. 생산지향적인 리더는 생산과 업무의 기술적 측면을 강조하며 부하는 생산의 한 요소로서 다뤄진다. 종업원지향적 리더는 부하들의 개인적 욕구와 개성, 가치에 관심을 갖고, 일반적으로 부하에게 강한 인간적 관계를 강조하는 특별한 주의를 가진다. 초기 발표에서, 미시간 연구팀은 생산/종업원지향성을 양극단의 선상에 반대되는 리더십 차원으로 개념화했다. 이것은 높은 수준의 생산성을 강조하는 리더는 부하에게 관심이 없고, 종업원지향적 리더는 생산성에 별로 관심이 없다는 것을 의미한다. 하지만 질적 데이터는 리더가 동시에 두 개의 지향성을 갖고 있을 수 있다는 것을 보여준다. 이러한 양면지향성은 카츠, 매코비, 모스(1950)에 의해 진행된 초기 연구에 참여한 한 명에 의해 설명되었다. 그는 자신의 업무를 다음과 같이 말했다.
한 부문이 부드럽게 진행되도록 유지하는 것, 직원이 행복하도록 유지하는 것, 생산성 향상이 유지되는 것, 업무의 공정한 할당이 이뤄지는 것, 적절한 의사결정을 하는 것
카츠와 동료들은 예를 들어 “직원이 행복하도록 유지시키는 것”이라는 질적 데이터를 종업원지향적 리더의 행동이라고 해석했으나 그러한 사실에도 불구하고 그 참가자가 “생산성 향상이 유지되는 것”이라고 말한 것은 그의 업무가 중요하다는 것을 의미한다고 보았다. 더 연구가 진행된 후, 이 두 가지 형태의 리더십은 더 이상 반대되는 개념이 아닌 것으로 재구성되었고(카츠, 1956) 두 리더십은 각기 독립적인 개념으로 정리됐다. 따라서 리더는 동시에 높은 수준의 생산지향성과 종업원지향성을 갖고 있을 수 있다. 미시간 연구팀은 유효성에 대해, 종업원지향적 리더십 행태가 보다 높은 조직성과와 집단 구성원간의 보다 높은 만족도와 관련이 있다는 것을 발견했다.
THE OHIO STATE STUDIES
미시간 대학에서 리더십의 행태와 성과에 대한 연구가 진행되는 동안, 오하이오 주립대학에서는, 업무집단 혹은 업무조직의 책임자로 있을 때 어떻게 리더가 행동하는가에 대한 조사가 진행되었다. 초기에 오하이오 연구는 조종사와 승무원을 대상으로 진행되었는데(스톡딜, 쿤즈, 1957) 리더행위기술설문지(LBDQ)를 활용하여 연구자는 승무원에게 부하로서 그들의 리더인 파일럿에 대한 넓은 범위의 질문을 하였다. 그 결과 리더십 행태에 대한 두 가지 중요한 차원이 제시되었다(할핀, 위너, 1957). 이는 구조주의(initiating structure)와 고려(consideration)이다. 구조주의는 직무나 인간을 조직화하는 행위로 집단과 각 구성원의 역할과 직무수행의 절차를 정하는 것, 집단 내의 의사소통 경로를 정하는 리더의 행위를 의미하며, 고려란 온정적인 직무관계의 증대와 리더와 구성원간의 상호신뢰, 상호존경에 목적을 두는 리더의 행위를 뜻한다. 효과적인 리더는 구조주의와 고려 두 가지를 증가시키려 시도하며 둘 사이의 균형을 유지하려 한다(스톡딜, 쿤즈, 1957).
오하이오의 연구자는 구조주의와 고려를 두 개의 독립적인 차원으로 간주하였다. 따라서 그들은 유연하고 변화를 수용하는 리더의 행위를 고려했다. 리더는 구조주의 측면이 높을 수 있고 고려측면이 낮을 수 있다. 또는 같이 높거나 낮을 수도 있다. 이것은 리더십 스타일의 동일 선상에 표시하지 않은 다른 방식의 첫 번째 시도다. 오하이오 대학의 연구자들은 2개의 차원을 다음 그림 6.1과 같이 4개의 사분면 모형으로 표현했다.
비록 미시건 대학과 오하이오 주립대학의 연구가 개별적으로 이뤄졌지만, 명백히 이 사이에는 비슷한 점 두 가지가 있다. 미시건 대학의 종업원지향성은 오하이오 주립대학 팀의 고려와 비슷하고 미시건의 생산지향성은 오하이오의 구조주의와 유사하다. 그러나 오하이오 연구는 공식적, 비공식적 변수를 모두 측정했다. 그들은 특히 리더의 공식적인 책임과 부하와 공식적인 관계 사이의 차이점에 흥미를 가지고 있었고 비공식적인 리더십 행위와 부하와의 관계 요소도 마찬가지다. 그 연구는 리더십이 조직에서 공식적인 위치를 갖지 못하는 개인으로부터 유래할 수 있다는 것을 나타내는 것처럼 보였다(그린트, 1997).
그림 6.1
리더십을 연구하기 위한 행태적 접근방식은 조직 리더의 특질을 특정 리더십 스타일로서 이끌어 냈다. 미시간 대학에서, 25년 이상 걸린 렌시스 리커트의 연구는 “관리의 4가지 시스템” 혹은 4개의 일반적 리더십 스타일로 칭하는 것으로 끝났다. 관리의 4가지 시스템이란 착취-권위적, 자비-권위적, 상담적, 참여적으로 나눈다. 각 관리시스템은 특징적인 리더십 패러다임을 보여준다. 그리고 그 패러다임은 신념, 가치, 리더를 유도하는 전제의 합이다. 그리고 리더십 행태 스타일 구별의 핵심적인 차원은 권한이양의 정도 혹은 의사결정 과정에 부하를 참여시키는 리더의 허용 정도이다. 다양한 정도의, 행태적 리더십 연구를 검토해 보면 일치하지 않고 충돌하는 결과가 나타난다(코만, 1966; 스톡딜, 1974). 독립적인 연구를 통해, 블레이크와 모튼(1964)은 초기 행태주의 연구의 한계를 지적했다.
THE LEADERHSIP GRID
로버트 블레이크와 제인 모튼(1964)의 많은 영향을 끼친 관리격자도(Managerial Grid), 이후 수정되면서 리더십 격자도로 바뀌었지만 이 모형은 오하이오 주립대학의 연구에서 밝혀진 사실과 유사하다. 블레이크와 모튼은 두 개의 중요한 리더의 고려사항을 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심으로 특징지었다. 이와 같은 두 개의 사고방식의 구분은 서로 독립적으로 되어 있다. 각기 다른 조합에서, 그들은 81개의 리더십 스타일을 뽑아 냈다(그림 6.2 참조). 이 리더십 격자도는 두 축을 따라 리더의 행태를 구분하는 방식을 보여준다. 9라는 숫자는 인간에 대한 관심이 높은 것이고 1이라는 숫자는 낮은 것이다. 리더가 부하를 통해 결과를 성취하기 위해 시도하는 다양한 “이론” 혹은 스타일은 두 축이 만나는 점에서 다양하게 나타난다. 블레이크와 모든은 5가지 중요 리더십 스타일(4곳의 구석과 격자의 한 가운데)을 제시했다.
(9,1)에 해당하는 권위-준수 리더는 생산에 많은 관심을 갖고 인간에 적은 관심을 갖는 특징을 지닌다. 이러한 리더는 업무완수를 효율적으로 하기 위해 엄격한 통제를 사용하며 창의성과 인간관계는 불필요한 것으로 간주한다. 반대로 팀 리더(9,9)는 인간과 생산 모두에 강한 관심을 갖고 있다. 이러한 리더는 부하가 높은 성취를 할 수 있도록 동기를 자극하고 유연하며 변화에 반응한다. 그리고 변화의 필요성을 이해한다. 컨츄리 클럽 리더(1,9)는 인간에 대한 관심은 높으나 생산에 대한 관심이 거의 없다. 그리고 충돌을 피하려고 하며 좋아하는 대로 잘 되는 방법을 찾는다. 즉 목표는 인간관계를 통해 부하가 행복을 유지하는 것이고 그것이 직무보다 더 중요하다고 느낀다. 가난한(=무기력한, impoverished) 리더(1.1)는 종종 자유방임형 리더로 언급된다. 이러한 리더는 인간과 생산에 대한 관심도 거의 없고, 직무를 피하고, 충돌을 벗어나고자 한다. 그들은 그저 (정보가) 통과시킴으로 (전달자로서) 충분하다. 절충형 리더(5,5)는 중간 정도의 생산과 인간에 대한 관심을 갖고 있다. 이러한 리더는 어느 쪽에도 치우치지 않고 균형을 잡으려고 한다. 블레이크와 맥캔스(1991)은 새로운 2 종류의 리더십을 더했다. 가부장적 리더십은 “아버지는 최상의 것을 알고 계시다”는 의미에서 이해할 수 있고 리더는 (1,9)와 (9,1) 모두에 해당한다. 그러나 두 가지를 조합하지는 않는다. 이러한 리더는 준수에 대해 보상을 하고, 위반에 대해 벌을 가한다. 기회주의적인 리더는 “나를 위한 그 것”으로 표현할 수 있는데, 다섯 가지 기본적인 행동성향을 혼합한다. 그래서 본인의 이익에 가장 큰 관심을 보인다.
그림 6.2
리더십 격자도는 오하이오 주립대학의 연구와 중요한 방식에 있어 차이점이 있다. 오하이오 대학 연구는 묘사적(기술적)이고 평가적이지 않은 접근방식을 취하고 있는 반면, 리더십 격자도는 규범적이다. 특히, 리더십 격자도에서는 팀 리더형(9,9)을 리더십 행태의 가장 좋은 스타일로 평가하고 있다. 블레이크와 모튼(1964)에 따르면, (9.9)에 해당하는 리더는 인간과 생산의 효과적인 통합을 달성한다. 즉, 업무조건과 전략을 결정하는데 있어서 그들의 생각을 포함함으로써 가능하다. 더욱이 (9.9) 스타일은 다른 것보다 더 경력성공과 조직 성과에 긍정적인 관계가 있다. 이것은 리더십 격자도가 종종 단 하나의 최선의 방식으로 언급되는 이유다. 조직개발의 도구로서, 격자도는 조직 리더의 행태가 리더 자신을 팀 리더 스타일(9.9)로 움직이고 변화하는 것을 지지한다.
APPLYING THE BEHAVIOR APPROACH
어떻게 행태 혹은 스타일이 업무현장에서 리더십으로 적용될 수 있을까? 다음의 시나리오를 고려해 보자. 정유회사의 상위 경영자는 두 개의 프로젝트 팀을 구성했다. 그 어느 누구도 전에 같이 일해본 적이 없었다. A그룹은 존 브라운이 리더고, B그룹은 질 존스가 리더다. A그룹 미팅에서 브라운은 자신을 소개하고 프로젝트 목표를 검토한 뒤, 업무를 쪼개서 각자에게 임무를 할당하고 다음 미팅까지의 스케줄을 알린 뒤, 팀을 해산시켰다. B그룹의 첫 미팅에서 존스는 자신을 소개한 뒤 팀 구성원 모두에게 자신을 소개하도록 했다. 그리고 프로젝트 목표를 검토한 뒤 구성원에게 비슷한 과거 프로젝트 경험을 들으면서 팀을 구성했으며, 업무의 질, 시간, 비용의 고려사항이 균형이 맞는지 확인을 요청했다. 브라운과 존스의 리더십 스타일은 전혀 다르다. 브라운의 행위의 대부분은 업무지향 행위이며 반면에 존스가 행한 우위는 인간지향 행위로서 분류된다.
성인교육이론은 심사숙고가 효과적인 배움의 중요한 부분이라는 것을 말해 준다. 심사숙고하는 배움을 통해 행동과 생각의 과정에 거울을 사용해 보는 것과 같은 효과가 있다. 필수적으로, 행태적 리더십 분류는 경영자에게 “얼마나 나는 리더로서 행하고 있는가?”라는 물음에 대한 답을 스스로 할 수 있도록 돕는 거울을 제공한다.
EVALUATING THE BEHAVIOR APPROACH
경영훈련과 경영개발에 적용함에도 불구하고, 행태이론은 한계가 있다. 첫 번째 비판은 특성이론처럼 대부분의 다양한 상황에서 효과적인 일반적인 리더십 스타일을 규명할 수 없었다. 또 다른 비판은 행태적 접근방식은 대부분의 효과적인 리더십 스타일을 “높은-높은 수준”으로 표현되는 스타일로 표현한다는 것이다. 즉, 높은 생산과 높은 인간지향 행태와 같은 식이다. 그러나 영미국가에서 확대된 연구에 따르면 높은-높은 리더가 일반적으로 좀 더 효과적이다라는 가정을 지지하는데 한계가 있다고 하였다(코만, 1966; 니스트롬, 1978; 유클, 2002). 마지막 비판은 리더의 행동은 복잡한 현실세계를 불완전하게 표현하고 있기 때문에, 리더의 행동이 성과와 어떻게 관련이 있는지 적절하게 설명하지 못한다는 점이다(브리만, 1992; 유클, 2002). 행태주의 리더십 이론은 생산과 행태 및 성과간의 관계 사이의 지속적인 관련성을 만들어 내지 못해왔다. 유클(2002)은 자신의 행태분류에 대한 평가를 통해, “특성 접근방식과 같이 행동 연구는 복잡한 질문에 대한 단순한 답을 찾으려는 경향에 빠져 헤매고 있다.”고 주장했다. 그러나 1960년대 중반 행태주의 리더십 이론은 모형변수로서 상황을 포함시킴으로써 좀 더 복잡해졌다.
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